Формироване стратегии, Санкт-Петербург

Формирование стратегии.

Существует множество определений стратегии. В широком смысле, стратегия – это образ действия, которого придерживается организация, преследуя свои долгосрочные цели. Полезной для понимания сути стратегии может оказаться аналогия с военным делом, в котором принято различать стратегию и тактику:

Военная стратегия – это развертывание всех имеющихся ресурсов таким способом, который может обеспечить благоприятный исход войны.

Тактика – это маневры и действия, осуществляемые для того, чтобы выиграть сражение.

Для многих менеджеров, как и для генералов, за легкостью, с которой стратегия и тактика различаются в теории, скрываются огромные трудности, сопряженные с решением стратегических вопросов и принятием стратегических решений на практике.

Успешный стратег – тот, кто способен оценивать значимость событий сквозь завесу текущих проблем и противоречивых мнений, сопротивляться искушению, отвлечься на решение тактических проблем, привлекательных своей относительной определенностью, и действовать стратегически в ответ на эти ключевые события.

Более подробное определение организационной стратегии, очерчивающее круг приоритетных задач стратега, может выглядеть следующим образом:

Стратегия связана с определением характера, направленности и масштабов деятельности организации и оценкой ее успеха. Устойчивый образ действий, составляющих стратегию, является результатом приобретения, распределения и использования организацией уникального набора ресурсов и способностей для эффективной реакции на вызовы своего окружения, а также результатом управления системой взаимоотношений с заинтересованными сторонами и между ними.

Стратегический выбор (Strategic choice)

Рис. Стратегический выбор

Ключевым навыком стратегов является способность распознавать среди вопросов, которые приходится решать в повседневной практике, стратегические вопросы. Стратегические вопросы связаны с событиями или тенденциями внутри и вне организации, которые могут оказать существенное влияние на способность организации определять свои цели и достигать их. Как правило, стратегический выбор предполагает обсуждение основных категорий стратегических вопросов:

• Каков бизнес, которым занимается организация, и в каком секторе она функционирует?
• Какие товары и услуги предлагает и на каких рынках?
• Какие навыки, способности и ресурсы она использует?
• Насколько важно для организации отличаться от своих конкурентов?
• Как организация определяет успех? Каковы наиболее адекватные критерии успеха-достижение конкурентных преимуществ, максимизация прибыли, результативность или эффективность?
• На каких ценностях и убеждениях основывается определение успеха и его измерение?
• Каковы временные горизонты достижения успеха?
• Можно ли установить количественные критерии до достижения успеха?
• Как быстро должны восполняться ограниченные ресурсы?
• Если произойдет переход к новой стратегии, то какие новые ресурсы и способности потребуются?
• Должны ли они приобретаться вне организации или создаваться в результате внутреннего развития?
• Возможно ли восстановление ресурсов и новые применения существующих способностей?
• В какой степени навыки и ресурсы организации отвечают требованиям ее окружения?
• Способна ли организация влиять на свое окружение или изменять его? С какими организациями она конкурирует?
• Похожа ли организация на своих конкурентов?
• В какой степени организация полагается на навыки и ресурсы своих партнеров?
• Какие цели преследуют собственники, кредиторы, сотрудники, менеджеры, поставщики, потребители и конкуренты в своих взаимоотношениях с организацией?
• Существуют ли противоречия между этими целями?
• Как распределяется власть между заинтересованными сторонами?
• Насколько важны ресурсы, получаемые от каждой из этих сторон?

Ответив вместе с нами на эти вопросы, Вы получите сформированный стратегический выбор, далее возможно будет подобрать для Вашего бизнеса тип и вид стратегии.

Стихийная и преднамеренная стратегии.

Рис. Типы стратегий (Mintzberg and Waters, 1985)

Стратегические намерения могут оказаться нереализованными на практике, а стратегия может возникнуть самопроизвольно как ясный и согласованный образ действий, отвечающий определенным стратегическим целям. Сравнение задуманной и реализованной стратегии позволяет нам отличить стратегию преднамеренную, т.е. реализованную в соответствии с намерениями и планами руководства, от стратегии стихийной, т.е. реализованной при отсутствии соответствующих намерений.

Стихийная стратегия – это образ действий, который предполагает наличие согласованности и последовательности в поведении организации, несмотря на отсутствие четко сформулированных до начала действий намерений относительно целей и/или методов их достижения (отсутствие согласованности и последовательности означало бы отсутствие стратегии).

Стихийная стратегия не означает отказа высшего руководства от контроля над деятельностью организации. Она должна быть результатом осознанного выбора высшего руководства, способного проявлять гибкость, чуткость, умение обучаться. Эта способность особенно важна, когда внешнее окружение невозможно понять полностью из-за его сложности и нестабильности и невозможно игнорировать из-за его сильного влияния на организацию.

Открытость стихийным стратегиям позволяет руководству действовать в условиях неопределенности, т.е. реагировать на изменяющуюся реальность, вместо того чтобы пребывать в плену неизменных иллюзий. Стихийная стратегия предполагает увеличение самостоятельности работников и способствует сплоченности организации, тогда как преднамеренная стратегия, предполагающая наличие жесткого централизованного контроля, может провоцировать иерархическую разобщенность.

Разумеется, преднамеренная стратегия не является абсолютным злом. В конце концов, никто не освобождал высшее руководство организации от обязанности управлять процессом формирования стратегии. Для выполнения этой обязанности высшее руководство должно контролировать стратегические аспекты деятельности подчиненных. В тех случаях, когда высшее руководство имеет доступ к необходимой информации, а внешнее окружение предсказуемо или контролируемо, может оказаться целесообразным отложить на время стратегическое обучение и добиваться исполнения изначальных стратегических намерений c максимальной решимостью.

Шесть уроков стихийных стратегий (Six lessons from emergent strategies)

Одни организации демонстрируют большую предрасположенность к преднамеренным стратегиям, нежели другие. Исследователи считают, что преднамеренные стратегии типичны для бюрократических организаций с жестким централизованным контролем, тогда как стихийные стратегии чаще встречаются в децентрализованных организациях.

Предрасположенность организации к стихийным стратегиям не означает, что менеджеры не оказывают влияния на стратегию. Она означает лишь изменение методов оказания влияния на стратегию. В частности, менеджеры должны уметь распознавать стихийно формирующиеся закономерности в образе действий организации и превращать их в подходящую стратегию.

Минцберг и МакХью (Mintzberg and McHugh, 1985), рассматривая способы наилучшего использования стихийных стратегий, провели аналогию с сорняками. Авторы вывели шесть уроков из этой аналогии:

• Стратегии поначалу растут, подобно сорнякам на огороде, а не выращиваются, как помидоры в теплице.
• Подобно сорнякам, способным пускать корни в самых неожиданных местах, стратегии могут формироваться всюду, где работники обладают способностью обучаться на собственном опыте и имеются ресурсы, необходимые для реализации этой способности.
• Стратегии становятся организационными, когда они распространяются на всю организацию, т.е. отражаются в поведении организации как целого. Сорняки могут распространиться по всему огороду и вытеснить культурные растения. То же верно по отношению к стихийным стратегиям.
• Процесс распространения стихийной стратегии не обязательно осознается и управляется менеджерами.
• Организации переживают периоды конвергенции и дивергенции. Периоды эволюционных изменений стратегии могут прерываться скачкообразными изменениями, когда в результате экспериментирования и переосмысления основ возникают новые стратегические темы.
• Управление стратегическим процессом означает не навязывание задуманной стратегии, а признание стихийного характера стратегии и своевременное вмешательство. Менеджеры должны способствовать формированию климата, в котором могут развиваться различные стратегии. Для этого они могут использовать гибкие структуры, идеологию сотрудничества и общие направляющие стратегии.

Стратегия напряжения (Strategy of stretch)

Базовый постулат теории стратегии заключается в том, что «приспособление» организации к ее окружению или «соответствие» организации ее окружению является важным условием ее успеха.

По мнению Хамела и Прахалада (Hamel & Prahalad) эта доминирующая в западных компаниях модель стратегии верна, но не сбалансирована. По их мнению концепция «соответствия» должна быть дополнена концепцией «напряжения». Стратегия напряжения применяется там, где имеется значительный разрыв между существующими ресурсами и способностями организации с одной стороны и ее амбициями и намерениями с другой.

Стратегия напряжения осуществляется в два этапа:

1. Создание разрыва между организационными ресурсами и способностями с одной стороны и ее амбициями – с другой.
2. Устранение этого разрыва посредством использования имеющихся ограниченных ресурсов и способностей по принципу рычага, т.е. увеличения отдачи от них.

Разрыв между амбициями и ресурсами порождает творческое напряжение и стимулирует активный поиск средств для восполнения этого разрыва, каковыми могут быть:

• освоение незащищенных ниш вместо лобовой конфронтации;
• ускорение разработки и производства новых товаров;
• создание сплоченных межфункциональных команд;
• уделение основного внимания развитию ключевых компетентностей;
• стратегические альянсы с поставщиками;
• привлечение работников к управлению компанией, достижение консенсуса.

Перечисленные элементы типичны для так называемого «японского» менеджмента. Однако в принадлежности к Японии нет ничего магического. Для преуспевающих компаний по всему миру общим является амбициознность целей и изобретательность в поиске способов сделать из меньшего большее, а не национальное или культурное наследие.

Это может показаться банальным, но Хамел и Прахалад пропагандируют концепцию стремления к стратегическому лидерству. Описывая этот трудный и рискованный подход к стратегии, авторы подчеркивают два момента:

Необходимо подвергать сомнению общепринятые или ортодоксальные методы ведения операций и конкуренции;

Важно управлять возросшими рисками посредством досконального изучения конкурентов, потребителей и будущих возможностей доступа к важнейшим источникам ресурсов.